在群雄逐鹿的照明电器行业，名不见经传的中国本土企业“雷士”似乎找到了它的路径。
2007年底，北京奥运照明工程的订单尘埃落定，雷士拿到了超过7000万元人民币的订单。
事实上，从2005年底，各大照明企业就已经在准备争夺北京奥运照明工程的大单了。以往，这一级别的照明工程，鲜有中国企业竞标，一直被跨国企业垄断。
一直低调的雷士照明决定打破尴尬的局面。
角逐奥运大单
“这是一个百年不遇的机会。”雷士总裁吴长江说。2005年底，获知奥运照明项目竞标的消息，雷士迅速成立了一个专门的奥运工程小组。
情况相当复杂，需要新建或者重建的比赛场馆共有36个，仅是场馆的照明工程订单就超过了5亿元，此外，还有奥运村、奥运花园等公共区域需要照明设施。
项目多，产品应用范围广，这对照明企业是一个巨大的考验。根据这些情况，雷士的工程小组被分拆成多个项目小组，针对不同的项目，提供不同的解决方案。为了让竞标更有效率，每个项目小组中还细化了人员的职责。
随着时间的推移，雷士在不少竞标中中标，其中包括奥林匹克中心区、奥运村、奥林匹克国家会议中心等重点工程项目，以及国家会议中心四星、五星酒店、工大体育馆、残奥中心等项目。雷士成为北京奥运照明项目中标最多、金额最大，产品应用最广的中国企业。
“这是对我们的资本、团队、核心技术的一次综合考验。”吴长江对《第一财经日报》说。
单是从投入上来看，一般规模的企业无力承担，而从风险的角度来看，大型企业也会谨慎行事。吴长江透露，仅在模具一项上，雷士就投入了超过500万元人民币。
“竞标不是只看价格。”吴长江说，企业能否有自主研发和创新的产品，能否有专业的服务团队，这些都是平日里攒下来的基本功。
第二次创业
和大多数的创业者一样，吴长江的第一次创业充满了艰难。
1993年，踌躇满志的吴长江怀揣着创业当老板的梦想，辞掉陕西的工作，南下“闯世界”。最初的半年时间里，他进入一家台资企业做储备干部，其间还被抽调去做了2个月的保安。随后的几个月时间，吴长江跳槽到番禺的一家灯具厂做技术管理工作。
“能吃苦，敢冒险，有商业直觉。”吴长江观察广东的创业者，得出了这样三个创业“特点”。
对比自己，吴长江认为，自己除了具备这三点以外，比这些文化不高的创业者，还多了一个大学文凭，“他们能创业成功，我为什么不能？”
1993年年底，吴长江攒下1.5万元人民币，他找到另外5个股东，凑了10万元钱，开始创业。吴长江选择了自己观察仔细，且预测颇有市场前景的照明行业。
一年后，主事的吴长江给每位股东都分了30多万元人民币的分红。不过好景不长，股东们起了争执，随后，工厂被出售。
在新东家的劝说下，吴长江接受了持有15%股份，年薪20万元的条件，继续担任工厂的总经理。
“再创业，就要做大事。”吴长江说，自己并不急于再次创业，而是想更多地积累行业经验和人脉。
3年后，吴长江才离开这家工厂，再次创业。
虽然在过去的几年时间里，吴长江一直与海外市场打交道，不过他这次却瞄准了国内市场。他清楚地知道，如果按照以前的产品品质来生产产品，新企业“雷士”在国内市场的竞争能力不可小觑。
品牌+研发
此时是1998年底，照明巨头飞利浦、欧司朗、松下等刚刚开始布局中国，它们的定位都是高端品牌。
而刚刚创立的雷士照明，启动资金仅有100万元，也将自己的定位放在了中高端市场。
吴长江决定用品牌专卖店的形式，来推广雷士的品牌。“产品有特色，市场认可”，经销商有利可图，自然乐意经营品牌专卖店，形成良性循环。
而这家刚成立不久的中国照明企业，还不愿意为人贴牌生产。“我们没有太多的精力去做OEM。”吴长江坚持。在他看来，虽然很多照明企业仅凭贴牌就能获得较高利润，但是这并不是长远之计。
2002年，雷士从一级市场向二级市场渗透，将设计师、设计院、装修公司等渠道开拓，使其频频中标大单；2004年，雷士对营销渠道进行变革，设立区域运营中心，更加有效地管理专卖店；2007年，这家偏安一隅的企业，全年销售额超过20亿元。
而在关乎产品品质的“研发实力”的比拼上，雷士也丝毫不敢放松。在过去数年间，雷士每年都会拿出近20%比例的利润用于研发，而行业的整体水平则一直维持在5％左右。除了位于广东惠州的研发中心以外，雷士最近还在上海建立了新的研发中心。
“做企业要心中有数，先定目标，再分析自己的资源和优势，然后进行规划，”吴长江对《第一财经日报》说， “成功或者失败的企业，都有其必然性。”
